安踏的品牌包装成功之路

    与金融危机引致的中国制造行业“哀鸿遍野”相比，安踏公司最新公布的2008年度公司财报可谓“炙手可热”：在财务表现方面，营业额突破人民币46.3亿元，增长约为55%;全年纯利为8.95亿元人民币，暴涨66.38%。而国内第一体育用品品牌李宁2008年全年净利润也仅为7.21亿元;同时，在店铺扩张方面，安踏专卖店净增加951家，达5667家，发展速度同样惊人!

　　值得关注的不只是业绩，还在于安踏曾经被视为一个典型的模仿者：从模仿李宁，到模仿耐克和阿迪达斯。从安踏成长轨迹中，我们也确能看出些许先行品牌的痕迹。但是现在，面对先行前辈，安踏以惊人的速度实现了超越。

　　那么，是什么因素让这样一个曾经的二线品牌，在日渐萧条的经济环境下“逆风飞扬”?是什么因素让安踏从晋江运动品牌群落中脱颖而出?而核心是，是什么因素成就了“安踏速度”?

　　答案是：不拘于产品复制，而基于品牌宣传、渠道网络等高层面的模仿升级，以及依托技术投入实现在高速中转型的商业模式。

　　品牌突围：速度成就规模

　　“中国制造业这么多年没有形成竞争优势，主要是因为没有形成富有影响力的品牌，没有形成富有影响力的品牌地位。很多企业在低层次拼成本。”安踏公司副总裁张涛在接受采访时说，“安踏这么多年的努力，就在于积累一种品牌溢价能力。”

　　和众多为跨国公司代工运动鞋的晋江鞋企一样，1990年代初期，成立没多久的安踏也承担了很多外贸订单业务。其与众不同之处在于，安踏在承接海外订单的同时，还密切关注国内市场，并同时运作“安踏”品牌。1994年，安踏公司正式将“安踏”作为商标注册，并放弃代工业务，集中力量推广“安踏”品牌。

　　到1999年，安踏高价聘请了当时正红的乒乓球国手孔令辉作为其形象代言，推出了“我选择、我喜欢”的口号。也正是这一点，引起了外界对于安踏策略的猜测与想象。因为在1999年早些时候，李宁已推出了“我运动、我存在”的口号，聘请瞿颖作为其形象代言人。聘请孔令辉代言，让安踏在晋江的芸芸众生中迅速赢得了很高的知名度。安踏也因此被认为是一个非常成功的模仿者，不仅市场销售额在逼近李宁，而且市场销售量从2001年跃居全国第一。

　　然而，安踏似乎没有满足于此。

　　事实上，到2005年，当安踏公司推出全新品牌口号：永不止步(KeepliMoving)，安踏开始将注意力转向国际，“图谋”阿迪达斯和耐克。在聘请原耐克中国的广告代理公司智威汤逊之后，安踏加大了广告投放的力度，迅速推出了一系列具有国际级水准的电视广告，努力提升自身的品牌形象。2006年，安踏的广告及宣传费用占营业额比达到8.3%，而笼罩在北京奥运会热潮中的2007年和2008年，其广告及宣传费用的比重，分别上升为12.4%和13.8%。

　　“许多中国本土运动产品企业的发展历程，包括了几个典型阶段：代工，做纯产品制造，然后开始产品大量批发，而不是注重品牌的打造，再到后来大家都开始意识到品牌的重要性，开始去做品牌。”张涛表示，“但安踏并不是这样。首先我们意识到品牌运作对于体育用品企业的重要性，在意识到这个重要性之后，我们率先做了大胆尝试，全面实施品牌战略，从品牌启动阶段迅速进入品牌运营阶段。”

　　但品牌绝不仅仅是广告投放，不论是模仿还是创新。做品牌是一个系统工程。对于体育运动服饰用品市场而言，比拼的除了品牌定位，就是销售网络。

    和其他知名体育品牌的渠道成长路径类似，安踏的渠道建设也大致经历几个阶段：从1994年开始品牌运作起，安踏花了近八年时间着手在全国范围内的渠道布局。到2001年销量首次超越李宁后，安踏又进一步重新规划、升级销售网络体系，对整个销售体系进行了全面完善。从流通批发、专柜迅速转为代理商和专卖店经营，且以分级经营的加盟模式进行合作，进行新一轮销售体系革新。随后2003年至2006年，安踏又用了三年时间基本上完成了从代理到自营的网络体系构建，尤其在二、三级城市拥有极高的覆盖率。而在市场控制力方面，安踏采取独立分销商策略，共分为六个大区，在全国各地设立分销商，由分销商自行或委聘第三方零售运营商，管理分布于全国各地的安踏零售店网络。

　　根据李宁公司最新公布的2008年年报：李宁牌零售店铺已达6245家。而安踏专卖店在当年度也达5667家，基本逼近李宁。

　　速度续动力：技术重投