安踏的品牌包装成功之路

　　可持续速度的一个重要保障，就是技术研发方面的支持。品牌形象的提升，也依赖于技术后盾。安踏的研发费用占销售百分比，2005年为0.2%，2006年为0.5%，到2007年，迅速上升为2.5%，而到2008年，这一数字已上升到3%。正是不断增加技术研发投入，确保了安踏强劲的发展势头，在市场上推出产品的速度之快，令人吃惊：仅2008年，安踏共推出超过2200款新鞋、2500款服装及2000款配件。

　　“我们从整个产品开发上面是非常重视技术开发的，这里面包括运动科技的研究。2005年，我们建立安踏运动科学实验室，设备投资2000万元，其中一些关键性的设备，比如说抗压力、耐压力的设备，在国际上也是一流的。我们的许多试验，比如说易折实验、磨损性实验，以及疲劳实验等，全是在这些设备上进行的。”张涛说，“到目前为止，国家关于运动科学的，比如说运动服装、运动鞋品、运动用品配件的标准，有1/3是出自我们运动科学实验室。而这个试验室，也已经为安踏贡献超过40项国家级专利。”

　　另外，除了购置一流设备之外，为提升研发能力，安踏公司与北京体育大学、中国皮革和制鞋工业研究院进行合作研究项目，又与西方众多国际设计机构合作。在产品功能与外观设计方面，以北京为核心，在北京、广州和厦门三地，安踏拥有三个大的研发设计中心，研发团队已过百人，这在行业内是非常可观的。张涛认为：不断追加的研发投入有利于安踏提高品牌形象，强化品牌的科技含量。

　　“最早的时候，安踏是一个制造商，到后来我们自己开始做渠道，到后来我们自己做品牌，实际上安踏已经由一个原来的简单制造驱动、成本驱动的企业，转化为现在这样一个品牌驱动的企业。”张涛说，“在这个品牌驱动的过程之中，很重要的因素之一，就是技术驱动。因为如果没有运动科技的支撑，很多品牌的内涵就没法得到体现。”

　　很大程度上，是自主技术创新，为“安踏速度”提供了源源不断的驱动能量。

　　快速反应：基于制造的“轻资产”

　　品牌提升的结果是更高的溢价。在强势品牌影响力之下，企业的供应链得以进一步改善和优化，资源向优势企业集中的“马太效应”愈加明显。部分生产工序可以交由外部企业进行，出现“分包安排”的方式。进而，外包生产(OEM/ODM)也顺理成章：部分产品生产环节的全部工序，甚至设计环节，都交由外部企业代工。这种运作模式，不光是在IT领域。体育运动用品行业著名的“轻资产运营”模式，与此异曲同工。

    “轻资产运营”模式由耐克创始人非尔·奈特在1980年代率先推出。这种模式将产品制造和零售分销业务外包， 自身则集中于设计开发和市场推广等业务，市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。

　　随着1980年代全球制造业向发展中国家转移，耐克等著名品牌的生产进一步被外包到韩国、中国台湾、中国内地和印度，直至后来扩展到东南亚地区。耐克自身集中于设计开发和品牌推广，而将生产环节交由其他厂商代工，将财务资源集中在产业链中最能够拉动销售、带来效益的环节，从而获得较高的投资回报率。“轻资产运营” 模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入， 以此提高资本回报率。不久，这一模式即成为全球体育用品产业的主流商业模式。制造起家的安踏，也引入了“轻资产运营”的一些长处，并保留了在制造领域所积累的优势，建立其独特的局部“轻资产运营”战略。关于保留部分制造能力，安踏董事局主席丁世忠做了精辟的解释。他认为：制造是安踏的优势，也是安踏大众化定位的重要前提。“目前中国的制造优势十分明显，全球80%的体育用品都在中国制造。我们现在能快速发展，核心问题就是我们拥有快速的业务模式。”丁世忠说，“供应链是企业有效运转的基础保证，对于消费品公司尤为重要。公司自有生产、扁平化的下游批发商管理，都有助于供应链管理更加有效。”