苏宁与国美：后扩张时代，加强运营管理
中国连锁经营协会3月公布的“中国连锁百强”报告显示，2010年，苏宁电器(包括非上市部分)营收达1562亿元，国美电器(包括非上市部分)以1549亿元紧随其后。而2010年Fortune 500强中的第400名营收才217.58亿美元。
2005年3月，黄光裕在上海放话，2008年国美电器将进入世界500强。同年6月，张近东同样喊出，2010年，苏宁将进世界500强。
中国连锁经营协会数据显示，两人喊话的2005年，国美电器全年营收仅49.84亿元，那时它主要盘踞北京；苏宁电器当年营收仅39.72亿元，是南京的连锁“地头蛇”。等于说，5年过去，苏宁电器营收成长38.32倍，国美成长30倍。
国美、苏宁的连锁化进程，也是中国零售业壮大的典型途径。它带有标准、可复制的特征，其中隐含的类金融生存模式，更是充分发挥出强烈的规模化效应。从2002年开始，仿佛就在一夜间，无数的家电连锁卖场遍布了中国的城市与乡镇。而国美、苏宁则最为疯狂，它们创造平均过一天超过一个新店的纪录。其中3年，成长幅度甚至超过100%。
近两年来，国美和苏宁似乎并不像过去那样强调规模，在经过几年的跑马圈地式的发展，苏宁与国美谈论更多的是服务、单店产出与利润表现，此外还有运营管理提升、模式调整、后台物流建设以及人才梯队的培养。
2008年9月，张近东说，家电连锁企业要做大无非两条路，一是跑马圈地，二是终端销售笑脸相迎。“现在地都快圈完了，销售人员也都是笑脸，这种方式已经远远不够了。”他说，苏宁开始“内向”，将更多注意力投到后台与单店效益上。过去4年，苏宁重金购买物业，大建物流基地，巨资上马信息系统，快速融合海外竞争对手商业模式，开始从过去水平式的扩张走向纵深运营。此外，它还涉入电子商务市场。
国美对规模化也有了警惕。2008年以来，它的整体布局与苏宁几乎无异，甚至有过之无不及。陈晓主政期间，国美电器大幅缩减了门店数量，一是应对资金链危机，二是提升单店产出，提升竞争力。他当时说，规模已不是最在意，以往的激进扩张方式已不适用目前竞争比较充分的家电零售市场，国美必须更注重对现有盈利店面的精耕细作，提高单店盈利效率。
在国美内讧、张大中上任之后，被视为与陈晓路线相反的大股东黄光裕，并没有大幅扭转陈晓过去的策略。国美2011年六大经营发展策略依然分别为：迅速加大网络覆盖，深耕二级市场，继续增强商品经营能力，大力提升同店增长，快速发展电子商务，加强技术设施服务。这与5年前黄光裕主要依靠规模扩张与低价趋势获得成长已有很大差异。
|