开弓没有回头箭，中国已经走入了市场经济的不归路。我在做CEO时就深感很多企业的成功和发展偶然因素太大，必然性因素太少。他们面临越来越多的困惑和难题，急需高层次的外脑机构指点和帮助，来解决企业经营管理方面成长中的问题，包括整合营销、广告运动、CI导入、包装推广、品牌塑造与传播，企业内部管理、人才培训、财务制度、分配制度以及股份化、资本运营等等。成长中的企业如果不预留管线、不进行行销策划与管理提升，以及整合手段和整合能力的强化，可能给企业留下非常严重的后果。而这恰恰是民营企业目前所缺乏的。
近10年来，策划已经从公关、创意、广告等主要解决表层性问题的领域，发展到侧重于解决企业转型、企业再上台阶等问题的战略、策略层面，使得策划必须运用多种手段为客户提供总体的服务。策划要通过解决企业最深层次的问题，使企业从形似到神似。所以，如何把握住社会文化的神韵、经济板块的神韵、企业发展的神韵，是对策划的考验。
企业品牌成长的困惑与管理突破
┄┄以S服装公司为例
第一部分
一 大势把握
传统制造业在改革开放后的中国已经风风雨雨地经历了二十多年，也演绎了许许多多的兴衰旧事，现在已处于大整合、大洗牌的时期。由于外商、经销商可以自由地选择寻找更好的合作伙伴，钟爱上了有品牌、规模大、有信誉、产品新、价位好、善管理的企业作为贸易伙伴。中国加入WTO已过三年，在中国境内包括民营企业在内的各种类型企业，自动拥有自营进出口经营权。国内外两个市场、两种资源，竞争已愈演愈烈。因此，企业对市场的适应及快速应变能力、创新能力和内部经营管理的运作能力等比较优势和核心竞争力将会成为在行业界生存竞争和发展能力的标杆。同时，公司应具备随变化而产生应对的方略，即随时做策略的能力。因为商界的成功并不是浮夸的预计得来的，而是在变化发生时能够正确反应的结果。
公司目前正处于成长的不稳定期,要处于不败之地并保持强劲的发展势头，必须以战略的高度来打造生命型企业，好好地把握现在、规划未来，积极营造组织学习型的企业文化氛围，并实实在在地引进或培养企业自身较强的操作班子，逐步让企业具备不断获取资源的能力，并提升内部运行质量，铸造抗风险、图发展的企业内功，才能适应经营条件的变化、快速应变并保证企业旺盛的生命力。
S公司开发及生产能力强,市场反应快。但作为传统产业,产品经营利润薄,资金积累速度慢，企业成长不快。现阶段拥有员工800个，员工素质普遍较低。虽然年产能力能超出100万件，年产值超过8000万元，在泉州地区中可算是较大的公司，但由于股东之间很难有共同的远景与目标，也谈不上什么企业文化和核心理念，就目前情况来看，股东之间已明显缺乏合作与发展的愿望，因此，企业解体趋势如箭在弦上。
当前只有与时俱进，从观念的转变和公司治理结构入手（当然也不能抱有一蹴而就、点石成金的不切实际的幻想）。因为整个企业的工作是从上层领导开始的。上层领导的工作力度决定了他所领导的企业的工作力度。老板和支撑管理者为整个公司定下了基调。领导的工作方式决定了整个公司的工作方式。领导全心全意投入工作、领导对数字敏感、领导能深潜一线乐意倾听鲜活的建议，就能带起一个务实和自由交流的氛围。一个公司的领导无所作为不用心于工作上，不关注细节是注定要把公司拖垮的。
目标统一、步调一致，树立公司一盘棋的战略思想。系统思考、和谐管理、螺旋推进。苦练内功，设计维护好企业的运行机制。突出市场经营，加强企业内部管理，走规范、信誉、质量、效益型的道路。力求从理论的高度上把握实际，在操作上制定一定的规范程序。抛弃原始的、粗糙的、急功近利的、缺乏起码管理原则的营运方法。才能从根本上解决企业矛盾，强化适应市场和有效整合内外部资源的能力，这是S公司继续走向辉煌、争创行业领先的希望之所在！也是有为领导应该做的事！
二、公司成长历程与对发展管理的深度思考
回顾公司的创业历程，真可谓创业容易成长难。 在股东们带领全体S人经过数年的艰难创业，充分燃烧和释放了自己，才跨跃了很关键的一步。从起步创业时的十几号人员、几台设备在市场中拼杀成长，并扩展到2002年超8000万元的出口产值。以小博大，创造了惊世奇迹。俗话说，创业容易，成长难。随着公司规模的扩大，
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