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自身体制上的缺陷和原来草创式的营运方法及老板人格化模式的弊端也已愈来愈明显，并碰到了不少难以解决的难题,特别是利益矛盾和合作危机。
经营之初，虽然面临各种成败未知因素及种种困难的极大挑战，但股东们仍凭借强烈的良好愿望和对未来的乐观估计，带领员工众志成城下，心往一处想，上下一致，开拓出了一番S的事业。但经过近两年的发展，尤其是在取得了一定的成绩之后，股东们已不再有创业时的冲动和成长的愿望。经营理念和价值观也未真正地跟随企业规模一起同步成长，并且从种种迹象表明，合作发展已呈现危机。
企业是老板的人格化，任何一个好的思路、好的经营管理方案，也只有在老板领会、吃透、充分肯定并坚决支持下才能够成功有效地实施。
当时的S公司只不过是一个为定单而定单、为生产而生产的草创型、加工制造型的公司，老板就是一切，工头就是管理，没有进行组织架构设计，也没职能部门概念，更谈不上什么财务管理。由于多个股东既是老板又是经营管理者的原因,一个公司并存多种声音而没有一种主流主导声音，一片乱轰轰的景象。总的基调是：轻视可以保证企业内部健康运行的财务基础程序和基本手续，从上到下都根本没有关注基础数据、基础表单、基本流程等基础管理的运作，老板及其亲属可以随便打乱管理秩序，管理权属混乱，不相容岗位可由一个人兼而为之，根本不晓得内部控制系统的重要性,更不知道财务管理制度是何物，“老板行为”、“老板的主流声音与基调”几乎完全代替企业的组织行为，财务主管是一个没任何财会常识的人员同时也是财务部说了算的角色。资金收支混乱、财务收付手续随意性严重、帐目记录模糊不清、往来帐项只凭有关人员的记性回忆当帐，采购付款或其它购物及出差报销手续黑洞、漏洞多，报税、报帐等所需的基础凭证、基本帐务简直是一塌糊涂。可见，这种状况需要我花很大的心血才能扭转局面。
由于财务部门是企业运营的综合管理部门，它涉及到产、供、销与人、财、物及信息等方方面面的利益关系和管理问题，是矛盾的聚合点，也是整个公司进行有效的组织调度和横向配合的纽带与桥梁。有句话说得好：财务乱则企业乱，财务治则企业治；财务兴则企业兴，财务亡则企业亡。正因为在我加盟S公司后对整个公司从那些事关全局的资金融通、出口退税、报帐体系、程序运作、内部控制设计等大事,硬着头皮,凭借一腔热忱和敬业习惯,亲手抓紧抓好。尽可能与股东们做好各个方面的解释与沟通,并跟他们的意志保持一致,不得已在为人与处事中平衡应付，真是战战兢兢、如临深渊。
还有日常工作中要对有关出口销售票证、各种国际贸易单据、贸易合同及对各种各样的费用单据进行审核处理与记录，对众多外协工厂及材料供应商的对帐督导、审核与纠正偏差，还有物控管理、成本核算指导等。
企业外部方面，对提交给政府的报税和报帐资料进行指导纠偏，需要认真应付各级地方政府部门的报表报送要求、政府财税部门攻关等。对内还要充当教练、对相关工作人员进行业务训导，同时协调与其它部门的工作.
总之，对公司经济运行进行核算、反映、监管和程序梳理与守关把口等繁杂的日常事务性工作，以及内外各种凡是涉及企业经济事项的大小事务,可以说我都是尽量用自己的经验和知识、把它做对做好。尽心尽责、兢兢业业，从无序到有序，从失控到可控，从很不规范到相对规范，花了许多心血。同时，在税收和物控方面，直接可计的，我就为公司挽回了超百万元的经济损失。
随着整个财务、会计、统计、物控及其它内控管理的好转,加上随着时间、人际关系、内外环境的磨合与熟悉,我便开始热爱这家企业,并投入了更多的热忱。
经过与股东们更深、更多、更近距离的交流，我的许多对公司必须面对的问题所提出的建议以及针对公司的运营与管理问题所提出的解决方案和战略思考,有幸得到了股东们的认同和采纳,这样一来,我看公司就有了更进一步发展的希望，我本人也有把扶助公司成功当成自己的职业目标和职业成功的良好愿望。
然而，情势的发展并非如人所愿。我记得有句话说得好：你可以把马拉到水边，但你要让马喝水很难。马只有自己口渴了想喝水才行。管理成功最大的困难就是改变所有股东的观念。
试想，作为合伙合作性质的企业，如果我们的治理结构和领导团队在观念问题上要达成一致尚且困难，又如何做到整个公司全员上下同欲，步调一致呢？！所谓观念改变，行为改变，习惯改变，管理提升，平衡成功。因此观念和思维定式的改变对企业的体制与机制变革和健康成长至关重要。否则，时间一长，逐渐成型，错过了企业的转制和改善提升的最好时机
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