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第一、生产管理
生产控制的关健在于通过增加有效产出，同时减少存货和降低营运费用，以及利用瓶颈与非瓶颈的依存关系和统计波动来管理工厂。为此，必须抓住下列要点和关健流程来平衡产出流量。
1、有效产出是工厂收进来的钱，存货是目前积压在生产系统中的钱，而营运费用则是为了让有效产出能够实现，我们必须付出的钱。一个指标用来衡量收进来的钱，一个指标用来衡量被占用的钱，另一个指标则衡量付出去的钱。
2、寻找生产瓶颈以便调节有效的产出流量。任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源是指产能大于需求资源。找到瓶颈在哪里之后，必须利用瓶颈来控制通过系统和进入市场的流量。
3、必须注意：工厂对订单最大的产能是瓶颈的产出流量（产能）。
4、前一个作业程序的最大偏离会变成下一个作业程序的起点。（附图表）
5、必须学会如何运用工厂的制约因素来经营工厂。（木桶原理）
6、增加瓶颈产能，就是增加赚钱所需要的流量，要提高工厂产能，提高瓶颈产能就够了。
7、确定瓶颈只加工没有问题的材料和半成品，到达瓶颈之前就得事先淘汰掉不良品，那么生产时间就不会损失了。
8、据S公司现行的管理水平，百分百地关注瓶颈，并必须对瓶颈处理过的工作很好地进行流程管制。
9、不能简单地根据标准会计程序来计算瓶颈作业程序的营运成本，而没有考虑到工厂的产能等于瓶颈的产能。瓶颈的实际成本就是整个系统的总营运费用除以瓶颈的生产时数。
10、要如何充分运用瓶颈呢？有两个主要原则
(1) 一个原则是让瓶颈只处理对今天的有效产出有所贡献的料件,而不是几周后才用得着的料件.这是其中一个提高瓶颈产能的方法.
（2）另一个方法是减轻瓶颈的负担，把部分工作移交给非瓶颈的生产资源（如供应商或加工厂）。这样一来，同样可以提高产能，增加有效产出。
第二、人事管理
管理好人员才能管理好企业和产品。企业是人的企业，造就了不起的人，然后由他们造就了不起的产品和服务。要造就人的关健就在于做区分性的评价。
在象我们这样的制造行业，我们力图体现出竞争性的差别，而对人来说，差别就是一切。区分差别并不容易做到，如何找一个方法，从而将公司内的团队及人员区分开来，这是最难做到的管理工作之一。谁觉得这很容易办到，谁就不适于在企业中生存；如果谁做不到这一点，同样也不适于在企业中生存。平均化，埋没人才；区别对待，人才才能破土。从理性上说，没有什么难的。但实际上，这是一件很不容易办的事。因为日久生情，每每要在非常熟悉的人群中找出左中右，还要大家都接受，非要有公约的规则，还要有强键的意志。同时无法做到这一点，就无法提高队伍的竞争力，因此也就无法在竞争中取胜。多年来，我们曾使用了各种各样办法来区分人们的才能，而最有效的办法是通过给人们的成绩和潜力划分等级（高、中、低）的图表来区分。
我们还引导使用“360度评估”，也就是把同级和下级员工都考虑进来。
现在，我们只有在很特殊的场合下才使用“360度评估”。
我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终我们发现了一种真正很喜欢的方法，称之为活力曲线。我们必须区分出：在组织中，那些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间大头的70％，哪些是属于最差的10％。如果团队有20人，那么我们就想知道20％最好的四个和10％最差的两个都是谁，包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。这是一种无形的压力，更会激发动力、从而产生效率。
区分要求我们把人分为A、B、C三类
A类是指这样一些人：他们激情满怀，勇于任事、思想开阔，富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时能使企业充满情趣。
他们拥有：（１）有很强的精力；（２）能够激励别人实现共同的目标；（３）有决断力，能够对是与非的问题做出坚决的问答和处理；（４）最后能坚持不懈地实施并实现他们的承诺（实现既定目标的能力）。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。
活力曲线是我们区分A类、B类和C类员工的动态方法，是有效人事制度所使用的最重要工具。将员工按照20－70－10的比例区分出来并不得不做出严厉的决定。将这作为公司管理文化的重要组成部份。
人力资源主管如果不能对员工进行区分，那么很快，他就会发现自己被划进了C类。
活力曲线需
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