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，新老员工会在老板人格化的企业背景熏陶下“适者生存”和“滥竽充数”了。同时，公司也已经在不知不觉地造就了“特殊人物”。许多因体制、机制的僵化而造成的问题只能避本就表、避重就轻。管理充其量最多也只是喊几个口号而已。加上在有效领导和管理技能等许多方面的欠缺，许多老问题、观念偏差、或者老板主义、宗派主义、裙带主义、本位主义等方方面面的困扰导致公司管理控制能力衰退，运行中的驱动和制动功能丧失殆尽。
因此说，公司虽然已经成长壮大起来，只是一个在动态曲线点上的辉煌，同时却也在“衰退和老化”……若对公司的长期生存和发展的问题没有有效的解决方案，那么，陷入困境、无力自拔，只不过是个时间早晚的问题。缺乏竞争力的体制而又毫无创新与改进的机制，将会是公司日后危机之根源。 一句话，公司想继续发展，若不改变现行的运作模式,尤其是不进行观念创新,肯定不行！
我虽用心良苦，但股东的观念是其个人长期心路历程沉淀的结果，特别是由于以前的成功经验深刻地影响着他们的思维，我经常只能干着急！
观念不更新，成长没有动力。只有与时俱进，推陈才能出新。所谓存在决定意识，出身决定风格，只有对公司“来龙”的掌握，疾病的诊治，才好对“去脉”做好设计与规划。
公司的发展历史是传承的，只有用历史的、发展的、辨证的观点，并直面现实，以战略的高度和管理整合的角度来领队、来导航，并坚实地打造内功，S公司才能继往开来，再度一路走好！
公司的成长前进首先需要一个作为动力推动的远景和目标；其次是需要一种着眼于当前目标并基于过去、把握现在的运行管理机制。才能再次乘风破浪、扬帆远行！
第二部分 问题的梳理和症状的诊断
一、管理问题:疲于应付、缺乏规划。
所谓预则立，不预则废。尤其是对订单生产型的成规模企业更是如此。因缺乏对人事、财务、业务、采购、生产的基础管理与控制程序、规则、流程的设计和制度的维护措施，导致失控损失严重。公司整体内部运作质量低下，应变能力、抢占先机能力差。具体体现在生产系统的管理控制方面：
1、采购、仓库和前一个作业程序提供或生产的料品转给下线工序或车间加工，质量好坏管不好、责任界定不清，导致变成废品的处理是“那里死了那里埋”。标准不清、责任不明，失去了管理的应有效果。
2、由于材料卖主的服务水平和质量没有得到很好的限制与责任约束，加上生产样品的材质、颜色的确认流程不明确，产前的技术准备、技术防患及大货生产作业指导说明书与数据资料管理缺位，造成经常性停工待料；无休止的加班，采用疲劳战术；生产样品的确认与交接费时费力；有效产出和上线供应流程安排调度不力，造成前后工序的半成品和材料不衔接；需要的颜色、配码不来，不要的却拼命的过来，以致各车间的半成品、成品堆积得像仓库。结果是：既无法按订单货期装柜出货，生产也不能如行云流水一样顺畅地接下去。
3、缺乏对外协加工厂网络的常年构建与维护。
4、缺乏对熟练生产工人来源的常年关注和用工硬软环境的构建。
二、观念问题:意识决定形态、屁股指挥脑袋。公司成长更需要改变的不是技术和产品，而是公司成员的态度！
要推行合理、有效、可行的管理办法，关键还得取决于是否愿意坚决地打破旧观念，即旧的思维定式，因为观念的创新是属于战略层面的，是体制创新。而体制创新是管理创新和技术创新的灵魂，是公司继往开来的前提和动力。
（一）、由于企业主关心什么，员工就跟着关心什么，企业主的崇尚、喜恶和拓拆、无异于给整个公司的风气奠定了基调。因此，老板的行为应按公司的目标和远景的总体利益方向和要求,接受公司章程的约束和企业的行为规范，无论是谁,一但踏入公司，一切行为应该是企业行为，而不是个人行为。只有改变了老板自己，通过领导班子的率先垂范,公司的制度才能真正起作用并长期得到维护，才能为公司的长期发展保驾护航，才能真正实现以文化影响人、以制度约束人的效果。
（二）、很显然，严重且致命并深深地禁锢着企业股东们进行合理、有效、可行地规划公司未来、并有效地实施管理的症结之所在还要算是小农意识、短期投机的小生意观念的长期积淀和根深蒂固！
所谓思路决定出路、意识决定形态、态度决定高度。在管理成为口头禅的同时，大多数的管理问
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