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题之所以不能真正地得到改善，管理也没有变成S公司生存发展和壮大的发动机，经验管理模式的误区以及对日常管理中出现的不正常现象视而不见，还有其它诸多看不见的管理“黑洞”，正在吞噬着S的生命肌体和财富！可以说，这个制约公司 披荆斩刺、继往开来的最大死扣子就是观念问题！
轻视一些最基本的企业经营原则和管理原则，随机性、随意性严重。至今为止，S尚处于老板创业时期的那种数十人业务小规模时原始粗放式的工头管工和随机控制的管理层面，并未随公司的成长而提升。毕竟，创业期和发展期遵循的应是两种不同的价值观和运营哲学，管理系统应随着公司的成长而升级。否则，S公司因成长失控的代价是惨重的，远比投入的管理成本要昂贵无数倍。我一直努力让这些观点得到股东们足够的重视和关注。
（三）、我也总是提醒股东们要清楚自己有什么优势，有什么资源，没有什么资源，欠缺什么能力，才能真正有效地谋求并获取长期而稳定的合作同盟和收益来源。也才能克服短期行为，打造企业永续经营的基石而真正成为成熟的企业家。当企业起步创办时,家族式的创建和组合特点是:相互信任、做事成本低、经营运作短平快、决策快、效果显著,有利于企业资本的初期积累`,同时,这个阶段的业务运营能力和可户订单是企业最大的资源，作为小企业,外部环境和市场的要求不是很高。而如今S目前的经营规模和发展阶段已远不是当初小打小闹的情形，处于成长和进一步发展时期的S公司乃至整个隆字号集团，一定已不只是稿业务订单的问题，而是管理和财务问题。不能再是那种粗线条的管理了。而是需要建立长效的管理机制：既要有通则`，也要有细则；既要建立制度化体系，又要有确实的行动；既需要有提升管理的愿望，也要有实施有效管理的人才。
由于强调家族成员的可信程度而忽视管理者的能力，容易引起管理效率低下和近亲繁殖、恶性循环。当管理成员出现问题时，缺乏权力制约监督机制会让公司发生重大问题。
第三部分 S公司管理发展的路该怎么走
一、 症结诊断及处方性对策：
1、深层次的企业体制问题，即在老板家长制的管理体制下，创业元老乃至老板的智慧和阅历等个人竞争力已不能满足企业发展的综合素质需求。在这样的体制背景下，职业管理难有生存空间，更谈不上管理好公司。
对策：S需要互补性的短缺资源——管理资源。同时，应跨越家族性管理的门槛，逐渐建立一个职业化的管理团队，生命周期才能延伸，进而把S服装公司打造成生命型的企业。关键是观念更新和体制创新。
2、没有从战略管理的层面去针对企业所处的发展阶段进行有效的规划，疲于日常事务的应付，才会导致“按着葫芦浮起瓢”，最终仍然陷进“瞎子摸象”的怪圈。“见树木不见森林”，终究不能跳出局限并解决企业发展的根本问题。
对策：S需要一个可行的成长目标和发展战略。系统思考、和谐管理、螺旋推进。
3、生产关系和生产力之间的矛盾已经严重制约着公司的健康发展和经营管理素质的提高。改善生产关系是必经之路,刻不容缓!生产关系既包括企业成文的程序、规则和管理制度，也包含不成文的习惯和道德。它是如何影响企业的生产效益和经营效果，通过上述第二部分的剖析就已可见一斑。
对策：以公司的法律形态和文化来加以完善与引导，使公司成员不能随意打破既定的运行秩序。即通过制定《公司治理结构与公司章程》与《公司关键管理制度与规程》来约束。
4、（1）、由于本公司属于对技术含量要求不高的劳动密集型工贸一体企业，而经营管理层的垂直指挥与横向协作的组织架构及职能部门尚未有效运行、并起到有效管理企业进行日常生产及经营活动的作用。组织能力和运行管理能力跟不上实际规模的发展，有点类似“大脚穿小鞋”，导致企业内部运行效率低下。
（2）、企业目标的确定、经营政策的推行及内部管理机制的有序运行尚缺乏强有力的操作班子。
对策：S要跨跃成长的门槛并取得长远的发展，首先要解决对内部成员“信任与背叛”的矛盾。要敢于突破已有体制上的局限,构建具有核心优势和竞争力的公司治理结构,如多元化结构,从而加强有效的组织架构和核心力量。管理架构的组织职能应该包含确定要完成的任务，由谁来承担这些任务，并把任务归类，规定谁向谁报告及在哪一级决策。（管理的组织职能）。
5、缺少一整套关于产品开发的程序管理、档案管理和绩效评价的
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