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运作机制。同时缺少一整套关于技术的基础管理、财务的基础管理、以及品质管理、计划运作和成本控制的行之有效的规则、程序和标准做为指导。程序规则含糊不清，标准化管理更是奢望之物。
对策：可以程序化的工作一定要程序化，不能程序化的一定要规范决策权限；用制度与标准来保证和维护公司的内部运行质量。
6、工资制度是体现利益分配的载体， 是公司有效地进行激励员工、发挥其积极性和创造性的最有利杠杆。做为具备一定规模并拥有近800名员工的企业，若无一套最基本的薪资制度，绩效评价及考核管理将无从下手。
对策：必须建立一种合理的分配制度，使员工们能在切身利益的驱动下懂得并遵守游戏规则。当员工认为努力会带来良好的绩效评价和组织奖励，他就会受到激励进而做出更大的努力。这是期望理论在企业管理中的应用。通过有效的评价方法，即可量化的工作通过任务量化来考量，不能量化的工作可通过平时的记录和考评成绩与潜力的活力曲线来区分、核定工资标准、制定工资制度。酌情调整薪酬是重要的,不随时调整薪酬衡量标准和酬金,往往事与愿违。事物是动态的，每一次的运作都不一样。不及时调整薪酬和相应的奖励，不能激励员工不断地去尝试新的创造。薪酬有时不是唯一的报偿，但是薪酬永远是重要的，因为它代表了一个人的市场价值。
7、对员工的精神意识领域缺少关注。企业目标、管理要求和会议精神的宣传渠道单一，信息流通不畅。企业整体的向心力和凝聚力零散，员工的工作规则和道德标准不明朗，企业精神和团队意识几乎留下空白。如此这般，士气如何高昂？效率如何保证？企业上下步调怎能一致？！
对策：商业的力量是金钱，文化的力量是感召力。企业文化建设和管理培训应成为S规范管理的载体。
8、缺乏人才的战略规划和人才梯队的建设，即接班人培养。人力资源储备、人事考核评价系统的建立、职工民主管理等均不投入，更谈不上制度的规范化，管理的程序化和人力资源的良性循环。
对策：人才是S的核心竞争力，对人的关注应比对其它任何事项倾注更大的热情。因为了不起的人才能够打造了不起的企业和产品。公司虽然表面上经营的是产品，但本质上应该是经营产品背后深层次的文化和人才，只有这样，S就真正有希望！人为先、策为后，让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。如果只有世界上最好的策略，但是没有合适的人选去发展、实现它，这些策略恐怕也只能光开花不结果。即所谓择人任势的道理。另外，所谓民主管理就是要把集体智慧最大化。把每个人最好的想法拿来，放在其他人中间交流，这是让每一位员工全身心投入工作的秘诀。公司支撑领导者应将自己比作海绵，吸收并改进每一个好点子。群体智慧是一个公司壮大的根本。一个公司领导人极具智慧，可能不是一件太好的事，因为在某种条件下，它可能会扼杀群体中一些鲜活的灵感。比如，当领导过于敏锐，总是在第一时间抓住谈话人的弱点，使之感觉到他的想法一文不值，久而久之，就会扼杀员工一切好的想法。而当一个公司只有一个声音时，这个公司的群体智慧就很低下。在当前市场情势瞬息万变的情况下，一个人的智慧无论如何也盖不过千百万重的细节，这样一个缺乏群体智慧的公司就一定会落败。
9、人员素质偏低，造成企业处于一种低水平、低质量的运行状态。
对策：通过教育培训和有效发挥活力曲线的作用来评价区分优劣员工，从而提高整个企业组织的运营质量。
10、弱企划、大营销，轻计划、大生产，弱品管、重产出（这一点已明显暴露整体规划和战略管理的不足）。
二、S公司要持续发展并成长为大企业，必须解决发展中的几个关键问题(建立维护公司成长发展的管理体系)：
第一、要有一个宏伟可行的成长目标和发展战略
通常有好多人把要赚多少钱定为目标，或把企业有多少资产定为目标。正确的目标应该是，根据产业和自身的优势，确定你在哪个产业将成为一个什么样的企业。如果以利润和资产为目标的话，往往导致企业的短期行为。目标是一个远景，比如用友集团的目标就是要成为中国财务软件行业的龙头老大；四川希望集团的目标是成为中国最大的饲料企业；微软的目标就是每个人每个办公室都用我的软件等。所以一定要以产业的特征和自身的资源优势来确定目标，而不能以利润和资产为目标。
目标对于S公司的成长很重要，不能没有成长的愿望和冲动,或觉得有点钱，日子就过得不错了.这样永远不会办成一个大企业。制定一个目标就是寻找创新和成长的冲动，保持永不满足的一种精神。这种目标能够为S今后在经营决策方面提供方向和理由。因为有了一个宏伟的目标之后，就有可能将资源投入符合目标的
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