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，其价值不仅可以降低成本、提高效率，而且能使整个企业运行有条不紊，使人们拥有良好的人际关系和工作享受。而首先必须制定S公司作为规范股东和员工行为并以此为主线的基本管理制度：《公司治理结构章程》即公司领导制度和《管理制度蓝宝书》即包括经济责任制度与民主管理制度等。这两项是公司中带有根本性、全局性、综合性的管理制度.
具体的专业管理制度建设主要包括《人事管理制度》、《财务管理制度》、《财产物资管理制度》、《生产、供应和业务管理制度》、《信息和数据管理制度》等。
第四、打造公司的治理结构是S公司艰难而明智的选择
1、公司的治理结构是指联结并规范公司股东、经营者（董事会、经理）、员工等经济主体之间权、责、利关系的制度安排。又可称为体制结构或公司控管体制，不同于一般的企业管理。通过企业资本与职业管理智慧的结合来实现管理效益。公司的增长依赖于出资者及其管理团队对企业资源的整合利用的正确态度和理性方式，而强烈影响和改造人们的经济行为和态度的便是利益分配和权责分配制度。如果从产权结构上设置了企业核心管理层和核心技术层持股，使得公司的经营管理者和核心成员不再是单纯的“打工者”，使其主人公的作用在公司治理结构中得到合理体现。这样做的好处是：
（1）公司的经营决策不是凭个人的偏好和热情决策，而是集思广益，保证决策的正确性。
（2）资本和智慧的合作，使得个人利益和企业利益紧紧的捆绑在一起，个人的积极性、主动性和责任心就会因为有了股权利益的驱动，本来的“干多干少一个样”、“出工不出力”的制度弊端就可以从制度上得以根除。
（3）可克服本来的那种只追求自己收益或欲望满足的最大化，而不一定是企业整体利益的最大化。为企业经营管理提供一种秩序和约束，避免本位主义。
公司治理结构就象行军打仗中“金鼓旌旗”一样，是公司管理制度中最明确、最基本的行动制度，并以协约形式确定下来。听鼓响就前进，闻金鸣就后撤，见旌旗变化就分或合，变换无穷。尽管各兵种有不完全相同的具体行动规定，但若没有这些最基本的行动制度保证，那么整个行动仍将无法协同一致，一个公司亦然。
2、发展战略和组织战略是互动的，并且企业越大，组织建设就越重要。特别是象我们这样的民营企业，能否跨越这一步是个大问题。能不能够建立一个职业化的管理队伍，可以说是公司成长过程中的一个很大的门槛。这里的困境在于：一方面，公司不走出家族式的管理就不可能得到真正的成长；另一方面，一旦走出家族制，雇佣了职业化的管理人员，在现有的条件下，缺乏信任的基础，没有信任就不会有真正的责任感，如何在一个人的能力和对他的信任上寻找一个平衡点是一个大问题。我们这样的民营企业要取得发展，要敢于出让自己的一部份股份。核心成员在有了一定的股份之后，背叛的可能性就很小了。
第五、营造公司文化，打造企业文化平台（从精神/制度/物质/行为和表层/浅层/深层/核心/发展——打造经营/管理/体制文化）
企业文化是为了解决企业所存在的问题而形成的价值理念，也是就说，企业文化既不是为了好看而摆设的花架子，更不是为了企业的所谓形象设计而编造出来的，而是为了解决企业所面临的现实问题而在实践中形成的。或者说，S公司在发展中必然要考虑和解决自身所面临的各种具体问题，正是在讨论怎么样解决这些具体问题的过程中进而形成S公司的企业文化。而且，从一开始就确定公司的文化基调是非常有益的。比如感恩文化：员工对老板提供就业机会感恩，老板对员工的加盟和创造感恩，成员之见的遵重和客气习惯养成。同是员工的我，为何不能视企业为安身立命的“家园”呢？同是老板的我，为何不能视员工为企业平等的“主人”呢？是因为“员工”和“老板”都缺乏“心的回归”？还是……?组织行为文化：强调无论是谁，不管身份高低，一旦踏入公司大门，皆是公司组织里成员，都要服从组织文化，以组织行为约束个人行为等。同时，S所依存的企业文化是需要从实践中产生出来的，强调群体智慧和创新文化，而不是一种盲目地由人随意编造出来的价值观念。所谓建立自己的企业文化，就是要对S的企业文化进行塑造，并从下述几个方面来开展工作。
1、企业文化制度化
无论人们给“企业文化”下的定义是如何众说纷纭，但可以肯定地说，没有文化的企业尽管可以红火一时，但却逃不脱短命的下场，它不可能成为百年老店。
成功的企业文化对企业的运行具有很强的指导作用，一些制度规范不了的，要经过软性的企业精神和公司文化来加以感召和凝聚人心。它是一面催人奋进的旗帜，能使企业具有向
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