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p;设备是企业的成本，人才是企业的资源，而信誉更能创造企业的价值。做企业和做人一样要以诚信为本，一旦形成这种人袼，不论在何种好的或不好的条件下，都要保持这一作风。由此才能建立广泛可靠的关系。一个人失掉了诚信，还有什么可以与之交流的呢？可是商业的算计和欺诈、商人的狡猾又怎么能与诚信挂钩呢？诚信是个本原，但本原的诚信也葬送了商业。当然，商业不只是输赢竞争，更多的是双赢竞争。只有后者才更有后劲。商业的重要规则之一是“钱不是一个人独吞的”。在共享的商业中，诚信就成了最重要的前提。信用是一个人最大的资本。金钱的多少，只表明过去的历史，而且许多钱还有不光彩的记录，信用的强弱，才表明一个人现有的竞争力。无论是团队的领导还是对外的交流，信用永远是第一位的。
大家可以发现上市公司的财务报表和其市场价值之间的差距非常大。一些优秀的公司，它的资产价值不到市场价值的1/10，其余90%都是企业的信誉。社会为什么需要企业？因为有了企业之后就有了维持信誉的载体，大家都能够相信，愿意将资源给你，愿意买你的东西。大家愿意买大企业的东西，不愿意买个体户的东西，因为它更有信誉。信誉就是不骗人的承诺。所有成功的公司都是信誉良好的公司。麦当劳的产品算不上高科技，汉堡包、炸薯条谁都可以做，但为什么别人就做不过他们？关键是信誉！但是有一些企业有了信誉之后，马上就乱用自己的信誉，最后它走向没落了。所以企业家一定要爱护企业的信誉，爱护企业的信誉就是爱护企业。温州以前就有这方面的教训，比如温州的鞋业。而且信誉会带来外部效应，例如人们有可能不知道假的鞋到底是谁生产的，只知道是温州人生产的，所以以后对温州的其它产品都不信任。总之，没有信誉，一个企业不可能做大。经营企业就是在经营人生。
总之，我们必须长计划短安排，大处着眼、小处着手。由于企业经营本身的长期性，加上产品生命周期和订单的迟滞效应都是以年来计，如有利的时机再次降临的时候，我们能希望公司的管理团队能够迅速动员起来，并对新的形势加以充分利用，创造尽可能多的利润。因此，我们最好现在就对问题有彻底的了解，长计划、短安排，即需要“硬性”的管理，也需无形的“软”的价值观和核心理念结合起来，从而形成S公司的精神“内核”，并进行体制变革和机制改造，才能在商海沉浮中赢得主动，加强管理才能有良好的应变能力和抢占市场先机的能力，而不是等到大生产来临时，既没有对团队的驱动功能和制动功能产生作用的能力，同时也会因临时抱佛脚、仓促应战导致严重失控损失及昂贵的质量代价。因此S未来的管理应该是制造一个磁场，使原来按照自己目标各自自由旋转的员工甚至于股东都能向同一方向旋转，这一方向就是企业的目标，它与公司每一成员的个体目标达成了某种协调。制造一个环境，形成一个磁场，我们手中的工具就是上面的所规划的第一、二、三、四、五条S管理体系的构建。
在内部管理方面,对具体的操作设想和改善方案进行小结如下:
首先必须抓班子建设，特别是技术班底和管理班底建设，因为员工的素质，尤其是管理干部的素质，是企业活动效率的决定因素。美国钢铁大王卡内基曾经宣称：“你可以剥夺我的一切：包括资本、厂房、设备。但只要留下我的组织和人员，四年以后，我又是一个钢铁大王。”人才对企业的成功之重要，由此可见一般。因此，公司对人力资源也应像对其他物力和财务资源一样，有意识的进行“盘点”，例出“清单”并加以培训和引导，以配合企业的发展需要和生产力的全面提高，并将逐步通过企业文化和教育培训来引导各级人员及时地调整思路、求实创新，在理念上追求数一数二、并在行动上建立管理流程、设计管理表单、严格遵守內部控制程序、健全产品质量标准和生产作业标准，以制度来规范管理。完善这些基础管理工作对工作质量、产品质量和生产效率的提高都很重要，正所谓“本固则形正”。
第二步要着重抓现场管理，重点抓有效产出，抓各生产作业环节的依存关系和有效成品流量，并以此为契机，同时抓品质管理、计划管理和物流控制的宣导以及帮、带、教工作，以促进其管理的流程化、表单化和日常化的形成。
总之，我们所做的每件事都要朝着所勾画出来的远景目标迈进，在前景和战略方向明确的情况下，着重于在公司运行质量和企业文化建设上多下功夫。转换机制、苦练内功，突出市场经营，加强企业内部管理,既要重视任务和生产力，又得注重对人的关心与激励,提倡全员学习并提升职业素养和工作质量，使公司永远处于一个充满竞争、活力的轨道和长久成为一个有机运行的利益整体。
第四部分 强化专项管理
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