一汽-大众改革渠道管理

任何营销都逃不开4P理论，产品、渠道、价格、营销，上个世纪70年代，日本人苦心研究后，杀入北美市场，汽车品牌营销如火如荼发展。在十年以后，在中国东北角上诞生的一汽-大众书写了营销传奇，走出一条属于中国市场，符合自己企业竞争力的崭新品牌管理之路。

 

从第一辆捷达的诞生开始，一汽-大众就明确了一个伞形品牌管理架构。即在企业品牌“一汽-大众”之下，生产全系“大众品牌”轿车产品，以最宽泛的产品型号和价格覆盖中国普通消费者的需求，给了中国消费者以最多最好最合适的选择。在伞形品牌架构下，一汽-大众把创新、责任、价值以不同的层次和角度贯穿大众的所有产品，既有统一的品牌属性特征，又有鲜明的品牌个性。同时实现各层、各种品牌之间的互相贡献，良性补充。

 

但在汽车王国群雄并起的时候，在以消费者为导向的4C营销理论指导下，谁能快速地了解客户，提高顾客满意度，降低购买成本，才能汽车王国占据一把交椅。

 

厂家要知道消费想什么，关键要疏通渠道，加强渠道管理，减少渠道冲突，在市场反馈中快速得到的实效性信息。否则远离客户，远离一线，经常使得汽车厂家对于市场脉搏的把握能力有所退化，进而营销决策的务实也难以得到保障。当前针对商务政策、营销方案，经销商经常执行不力；内部厮杀，价格混乱，各行其是；渠道冲突频频亮相。同时，厂家不了解市场，产品适应市场成效缓慢，价格支持不到位；服务差，返点和销售奖励不能兑现，配送不及时，供货周期长，对待渠道商家不公正、不公平。

 

各种渠道问题接踵而来，大型经销商作为渠道之一在产业链上的地位越来越重要。于是一汽-大众通过对营销思路和营销模式的多层次、全方位转换，着手渠道管理模式的改革，建立一个全新、高效的销售平台。

 

首先，剔除行政区域市场划分方法，转化批发式管理模式，企业在内部对组织结构和区域组织架构的调整，设置分管区域销售、战略计划、业务支持以及售后服务四个副总级管理岗位，并将整个销售区域分成了京津、鲁冀、华北、华中、华南等5个战略业务单元（简称“SBU”），这已汇聚总销量的80％，其高层管理均由厂高层领导选派，权力直接下达，皆可与公司最高层领导直接对话，这有益于整个市场和用户的反馈更直接、快速，而其他20%担任业务拓展的市角色，居于相对次要地位，由总部统管。 作为“成本中心”和利润中心”，SBU集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身，并进一步推广订单式管理体系，尽力按照用户的实际订单安排生产、销售、物流等工作。

 

其次，研究消费者导向，重视产品理念设计，以给消费者提供更多合适的选择。 关于营销模式方面，着重治乱，内部价格战竭力避免，必须要控制和管理，至于如何管理，每个区域需根据实际情况，均会有其适时的管理模型。以提高渠道健康状况，创建良好的消费环境为宗旨，按照统一、透明的原则，将原有的市场指导价体制调整为统一终端零售价，这一次的价格调整，是作为体系层面上的变更。“终端零售价”，这个指标相对刚性，厂家明确规定，终端零售价将作为成交价格进行销售，至于其他，SBU可根据实际情况来调整、制定本地其他非价格因素的市场策略、促销活动，譬如：广告、公关等费用支持。这一措施便于消费者在选购一汽大众产品时，一定程度上减少了由指导价与零售价的不统一带给消费者的种种苦恼，使得消费者有更多的时间了解产品性能、安全、技术等信息，减小精力、时间成本，降低购买的后悔几率，而经销商也拥有了公平的、透明的、有序的内部环境，有利于增强渠道向心力，提高整体作战能力，树立统一的品牌形象，建立良好渠道信誉。

 

最后，优化经销网络的渠道，全面淘汰不合标准的经销商，全力提高渠道质量、体系营销能力。客户满意度是一汽大众考核经销商的最重要的依据，因此，将对客户满意度高、整合营销能力高、销售业绩好的经销商加大支持的力度；相反，客户满意度低、不能持续有效地贯彻厂家销售和服务标准与流程的经销商势必面临遭淘汰的危险，去粗取精，删除弱势一级经销商，吸引并提拔优势二级或其他有实力的经销商加入。同时着手网络重组，整合一、二级网络，避免同级经销商密度过大出现恶性竞争。着力提升经销商的覆盖度，鼓励一级经销商自建二级网点，激励外围市场的拓展，通过资金缘，规范化网络间内部管理，厂家则以活动、广告等方面给予二级网点支持，并根据每一地区不同的特征和成本的投入，给予基本费用的“补偿”。

 

当然销售渠道的疏通并不能一蹴而就，一汽-大众旗下众多车型捷达、高尔夫、开迪、速腾每一份子，均将面临相应级别对手的多方夹击。配件系统的管理也需自我检讨，业内人士很都知晓，例如一汽大众的部分正、副厂配件在许多非4S店均可以购买到，价格水准经常遭到“质疑”，这就对于商家渠道利润造成了一定的损失。商家还有很多“利”之处没有开发，如汽车美容、二手车置换等处于弱肢阶段。