第一部分
一 大势把握
传统制造业在改革开放后的中国已经风风雨雨地经历了二十多年，也演绎了许许多多的兴衰旧事，现在已处于大整合、大洗牌的时期。由于外商、经销商可以自由地选择寻找更好的合作伙伴，钟爱上了有品牌、规模大、有信誉、产品新、价位好、善管理的企业作为贸易伙伴。中国加入WTO已过三年，在中国境内包括民营企业在内的各种类型企业，自动拥有自营进出口经营权。国内外两个市场、两种资源，竞争已愈演愈烈。因此，企业对市场的适应及快速应变能力、创新能力和内部经营管理的运作能力等比较优势和核心竞争力将会成为在行业界生存竞争和发展能力的标杆。同时，公司应具备随变化而产生应对的方略，即随时做策略的能力。因为商界的成功并不是浮夸的预计得来的，而是在变化发生时能够正确反应的结果。
公司目前正处于成长的不稳定期,要处于不败之地并保持强劲的发展势头，必须以战略的高度来打造生命型企业，好好地把握现在、规划未来，积极营造组织学习型的企业文化氛围，并实实在在地引进或培养企业自身较强的操作班子，逐步让企业具备不断获取资源的能力，并提升内部运行质量，铸造抗风险、图发展的企业内功，才能适应经营条件的变化、快速应变并保证企业旺盛的生命力。
S公司开发及生产能力强,市场反应快。但作为传统产业,产品经营利润薄,资金积累速度慢，企业成长不快。现阶段拥有员工800个，员工素质普遍较低。虽然年产能力能超出100万件，年产值超过8000万元，在泉州地区中可算是较大的公司，但由于股东之间很难有共同的远景与目标，也谈不上什么企业文化和核心理念，就目前情况来看，股东之间已明显缺乏合作与发展的愿望，因此，企业解体趋势如箭在弦上。
当前只有与时俱进，从观念的转变和公司治理结构入手（当然也不能抱有一蹴而就、点石成金的不切实际的幻想）。因为整个企业的工作是从上层领导开始的。上层领导的工作力度决定了他所领导的企业的工作力度。老板和支撑管理者为整个公司定下了基调。领导的工作方式决定了整个公司的工作方式。领导全心全意投入工作、领导对数字敏感、领导能深潜一线乐意倾听鲜活的建议，就能带起一个务实和自由交流的氛围。一个公司的领导无所作为不用心于工作上，不关注细节是注定要把公司拖垮的。
目标统一、步调一致，树立公司一盘棋的战略思想。系统思考、和谐管理、螺旋推进。苦练内功，设计维护好企业的运行机制。突出市场经营，加强企业内部管理，走规范、信誉、质量、效益型的道路。力求从理论的高度上把握实际，在操作上制定一定的规范程序。抛弃原始的、粗糙的、急功近利的、缺乏起码管理原则的营运方法。才能从根本上解决企业矛盾，强化适应市场和有效整合内外部资源的能力，这是S公司继续走向辉煌、争创行业领先的希望之所在！也是有为领导应该做的事！
二、公司成长历程与对发展管理的深度思考
回顾公司的创业历程，真可谓创业容易成长难。 在股东们带领全体S人经过数年的艰难创业，充分燃烧和释放了自己，才跨跃了很关键的一步。从起步创业时的十几号人员、几台设备在市场中拼杀成长，并扩展到2002年超8000万元的出口产值。以小博大，创造了惊世奇迹。俗话说，创业容易，成长难。随着公司规模的扩大，自身体制上的缺陷和原来草创式的营运方法及老板人格化模式的弊端也已愈来愈明显，并碰到了不少难以解决的难题,特别是利益矛盾和合作危机。
经营之初，虽然面临各种成败未知因素及种种困难的极大挑战，但股东们仍凭借强烈的良好愿望和对未来的乐观估计，带领员工众志成城下，心往一处想，上下一致，开拓出了一番S的事业。但经过近两年的发展，尤其是在取得了一定的成绩之后，股东们已不再有创业时的冲动和成长的愿望。经营理念和价值观也未真正地跟随企业规模一起同步成长，并且从种种迹象表明，合作发展已呈现危机。
企业是老板的人格化，任何一个好的思路、好的经营管理方案，也只有在老板领会、吃透、充分肯定并坚决支持下才能够成功有效地实施。
当时的S公司只不过是一个为定单而定单、为生产而生产的草创型、加工制造型的公司，老板就是一切，工头就是管理，没有进行组织架构设计，也没职能部门概念，更谈不上什么财务管理。由于多个股东既是老板又是经营管理者的原因,一个公司并存多种声音而没有一种主流主导声音，一片乱轰轰的景象。总的基调是：轻视可以保证企业内部健康运行的财务基础程序和基本手续，从上到下都根本没有关注基础数据、基础表单、基本流程等基础管理的运作，老板及其亲属可以随便打乱管理秩序，管理权属混乱，不相容岗位可由一个人兼而为之，根本不晓得内部控制系 |
