汪成业：企业品牌成长的困惑与管理突破
| 和企业利益紧紧的捆绑在一起，个人的积极性、主动性和责任心就会因为有了股权利益的驱动，本来的“干多干少一个样”、“出工不出力”的制度弊端就可以从制度上得以根除。 （3）可克服本来的那种只追求自己收益或欲望满足的最大化，而不一定是企业整体利益的最大化。为企业经营管理提供一种秩序和约束，避免本位主义。 公司治理结构就象行军打仗中“金鼓旌旗”一样，是公司管理制度中最明确、最基本的行动制度，并以协约形式确定下来。听鼓响就前进，闻金鸣就后撤，见旌旗变化就分或合，变换无穷。尽管各兵种有不完全相同的具体行动规定，但若没有这些最基本的行动制度保证，那么整个行动仍将无法协同一致，一个公司亦然。 2、发展战略和组织战略是互动的，并且企业越大，组织建设就越重要。特别是象我们这样的民营企业，能否跨越这一步是个大问题。能不能够建立一个职业化的管理队伍，可以说是公司成长过程中的一个很大的门槛。这里的困境在于：一方面，公司不走出家族式的管理就不可能得到真正的成长；另一方面，一旦走出家族制，雇佣了职业化的管理人员，在现有的条件下，缺乏信任的基础，没有信任就不会有真正的责任感，如何在一个人的能力和对他的信任上寻找一个平衡点是一个大问题。我们这样的民营企业要取得发展，要敢于出让自己的一部份股份。核心成员在有了一定的股份之后，背叛的可能性就很小了。 第五、营造公司文化，打造企业文化平台（从精神/制度/物质/行为和表层/浅层/深层/核心/发展——打造经营/管理/体制文化） 企业文化是为了解决企业所存在的问题而形成的价值理念，也是就说，企业文化既不是为了好看而摆设的花架子，更不是为了企业的所谓形象设计而编造出来的，而是为了解决企业所面临的现实问题而在实践中形成的。或者说，S公司在发展中必然要考虑和解决自身所面临的各种具体问题，正是在讨论怎么样解决这些具体问题的过程中进而形成S公司的企业文化。而且，从一开始就确定公司的文化基调是非常有益的。比如感恩文化：员工对老板提供就业机会感恩，老板对员工的加盟和创造感恩，成员之见的遵重和客气习惯养成。同是员工的我，为何不能视企业为安身立命的“家园”呢？同是老板的我，为何不能视员工为企业平等的“主人”呢？是因为“员工”和“老板”都缺乏“心的回归”？还是……?组织行为文化：强调无论是谁，不管身份高低，一旦踏入公司大门，皆是公司组织里成员，都要服从组织文化，以组织行为约束个人行为等。同时，S所依存的企业文化是需要从实践中产生出来的，强调群体智慧和创新文化，而不是一种盲目地由人随意编造出来的价值观念。所谓建立自己的企业文化，就是要对S的企业文化进行塑造，并从下述几个方面来开展工作。 1、企业文化制度化 无论人们给“企业文化”下的定义是如何众说纷纭，但可以肯定地说，没有文化的企业尽管可以红火一时，但却逃不脱短命的下场，它不可能成为百年老店。 成功的企业文化对企业的运行具有很强的指导作用，一些制度规范不了的，要经过软性的企业精神和公司文化来加以感召和凝聚人心。它是一面催人奋进的旗帜，能使企业具有向心力和前进力；它可形成一种磁场，可以把不同方向的力量磁化到同一个方向来，使广大员工的行为习惯由原来被动的他律转向积极的自律与被动的他律结合起来；它也可以是一个变压器，把各种不同个性、不同需要的“不同电压的电流”调节为“同一种电压的电流”。从而实现员工自我管理。 前GE公司CEO杰克韦尔奇认为：“健康向上的企业文化是企业战无不胜的动力源泉”。我国闻名的经济学专家于光远有句话说得好：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”；“企业的关键在管理，管理的关健在文化”。而海尔的首席执行官张瑞敏认为：“企业文化是海尔的核心竞争力”。企业管理实际上是一种文化现象。企业文化实质是以“文”化企业。因此，要真正使S的企业文化能够形成，就必须要把企业文化制度化，使人的价值观念充分地体现在公司的现实运行过程中，形成一种制度，使企业文化浸透于公司的制度安排和战略选择之中。 企业文化制度化的另外一层含义，就是企业文化作为企业倡导的价值理念，必须通过制度的方式而统帅员工的思想，任何一个员工都必须在思想上接受企业文化，效忠本企业的企业文化，企业文化作为员工思想上的制度而存在。 2、企业文化实践化 S公司的企业文 |