汪成业:企业品牌成长的困惑与管理突破

整个系统的总营运费用除以瓶颈的生产时数。
10、要如何充分运用瓶颈呢?有两个主要原则
(1) 一个原则是让瓶颈只处理对今天的有效产出有所贡献的料件,而不是几周后才用得着的料件.这是其中一个提高瓶颈产能的方法.
(2)另一个方法是减轻瓶颈的负担,把部分工作移交给非瓶颈的生产资源(如供应商或加工厂)。这样一来,同样可以提高产能,增加有效产出。
第二、人事管理
  管理好人员才能管理好企业和产品。企业是人的企业,造就了不起的人,然后由他们造就了不起的产品和服务。要造就人的关健就在于做区分性的评价。
  在象我们这样的制造行业,我们力图体现出竞争性的差别,而对人来说,差别就是一切。区分差别并不容易做到,如何找一个方法,从而将公司内的团队及人员区分开来,这是最难做到的管理工作之一。谁觉得这很容易办到,谁就不适于在企业中生存;如果谁做不到这一点,同样也不适于在企业中生存。平均化,埋没人才;区别对待,人才才能破土。从理性上说,没有什么难的。但实际上,这是一件很不容易办的事。因为日久生情,每每要在非常熟悉的人群中找出左中右,还要大家都接受,非要有公约的规则,还要有强键的意志。同时无法做到这一点,就无法提高队伍的竞争力,因此也就无法在竞争中取胜。多年来,我们曾使用了各种各样办法来区分人们的才能,而最有效的办法是通过给人们的成绩和潜力划分等级(高、中、低)的图表来区分。
  我们还引导使用“360度评估”,也就是把同级和下级员工都考虑进来。
现在,我们只有在很特殊的场合下才使用“360度评估”。
我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法,最终我们发现了一种真正很喜欢的方法,称之为活力曲线。我们必须区分出:在组织中,那些人是属于最好的20%,哪些人是属于中间大头的70%,哪些是属于最差的10%。如果团队有20人,那么我们就想知道20%最好的四个和10%最差的两个都是谁,包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
  没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中,他们必须时时地向别人表明:自己留在这个位置上的确是当之无愧。这是一种无形的压力,更会激发动力、从而产生效率。
区分要求我们把人分为A、B、C三类
A类是指这样一些人:他们激情满怀,勇于任事、思想开阔,富有远见。他们不仅自身充满活力,而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率,同时能使企业充满情趣。
他们拥有:(1)有很强的精力;(2)能够激励别人实现共同的目标;(3)有决断力,能够对是与非的问题做出坚决的问答和处理;(4)最后能坚持不懈地实施并实现他们的承诺(实现既定目标的能力)。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人,而不是激励;是使目标落空,而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间,尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。
活力曲线是我们区分A类、B类和C类员工的动态方法,是有效人事制度所使用的最重要工具。将员工按照20-70-10的比例区分出来并不得不做出严厉的决定。将这作为公司管理文化的重要组成部份。
人力资源主管如果不能对员工进行区分,那么很快,他就会发现自己被划进了C类。
  活力曲线需要激励制度来支持,提高工资奖金以及职务晋升。A类员工可得到很好的奖励。对B 类员工,每年也要确认他们的贡献,并提高工资。至于C类,则必须是什么奖励也得不到。每一次评比之后,我们要给予A类员工大量的奖金。
  失去A类员工是一种罪过。你拥有这个企业,但本质上你只是在雇佣人员。人才永远是第一位的。公司的砥柱是优秀人才。热爱他们,拥抱他们,亲吻他们不要失去他们,每一次失去A类员工之后,我们都要做事后检讨,并一定要找出这些损失的管理责任。不然,关键的运作人员走掉,企业运作就难以成功。
  绩效管理是人们生命的一部分,从我们上小学一年级开始就是这样。区分的原则适用于任何竞争性的机构以及各种荣誉社团;它适用于大学录取过程,你总是可能被一些学校接受,而被另一些学校拒绝。
活力曲线要能够有效发挥作用,就必须建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里,人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。随时作出评价,对支撑管理者来说,绩效评价应当象呼吸一样无所不在。评价必须及时。没有及时的考评,就不会有期望的绩效

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