汪成业：企业品牌成长的困惑与管理突破
| 自己的信誉，最后它走向没落了。所以企业家一定要爱护企业的信誉，爱护企业的信誉就是爱护企业。温州以前就有这方面的教训，比如温州的鞋业。而且信誉会带来外部效应，例如人们有可能不知道假的鞋到底是谁生产的，只知道是温州人生产的，所以以后对温州的其它产品都不信任。总之，没有信誉，一个企业不可能做大。经营企业就是在经营人生。 总之，我们必须长计划短安排，大处着眼、小处着手。由于企业经营本身的长期性，加上产品生命周期和订单的迟滞效应都是以年来计，如有利的时机再次降临的时候，我们能希望公司的管理团队能够迅速动员起来，并对新的形势加以充分利用，创造尽可能多的利润。因此，我们最好现在就对问题有彻底的了解，长计划、短安排，即需要“硬性”的管理，也需无形的“软”的价值观和核心理念结合起来，从而形成S公司的精神“内核”，并进行体制变革和机制改造，才能在商海沉浮中赢得主动，加强管理才能有良好的应变能力和抢占市场先机的能力，而不是等到大生产来临时，既没有对团队的驱动功能和制动功能产生作用的能力，同时也会因临时抱佛脚、仓促应战导致严重失控损失及昂贵的质量代价。因此S未来的管理应该是制造一个磁场，使原来按照自己目标各自自由旋转的员工甚至于股东都能向同一方向旋转，这一方向就是企业的目标，它与公司每一成员的个体目标达成了某种协调。制造一个环境，形成一个磁场，我们手中的工具就是上面的所规划的第一、二、三、四、五条S管理体系的构建。 在内部管理方面,对具体的操作设想和改善方案进行小结如下: 首先必须抓班子建设，特别是技术班底和管理班底建设，因为员工的素质，尤其是管理干部的素质，是企业活动效率的决定因素。美国钢铁大王卡内基曾经宣称：“你可以剥夺我的一切：包括资本、厂房、设备。但只要留下我的组织和人员，四年以后，我又是一个钢铁大王。”人才对企业的成功之重要，由此可见一般。因此，公司对人力资源也应像对其他物力和财务资源一样，有意识的进行“盘点”，例出“清单”并加以培训和引导，以配合企业的发展需要和生产力的全面提高，并将逐步通过企业文化和教育培训来引导各级人员及时地调整思路、求实创新，在理念上追求数一数二、并在行动上建立管理流程、设计管理表单、严格遵守內部控制程序、健全产品质量标准和生产作业标准，以制度来规范管理。完善这些基础管理工作对工作质量、产品质量和生产效率的提高都很重要，正所谓“本固则形正”。 第二步要着重抓现场管理，重点抓有效产出，抓各生产作业环节的依存关系和有效成品流量，并以此为契机，同时抓品质管理、计划管理和物流控制的宣导以及帮、带、教工作，以促进其管理的流程化、表单化和日常化的形成。 总之，我们所做的每件事都要朝着所勾画出来的远景目标迈进，在前景和战略方向明确的情况下，着重于在公司运行质量和企业文化建设上多下功夫。转换机制、苦练内功，突出市场经营，加强企业内部管理,既要重视任务和生产力，又得注重对人的关心与激励,提倡全员学习并提升职业素养和工作质量，使公司永远处于一个充满竞争、活力的轨道和长久成为一个有机运行的利益整体。 第四部分 强化专项管理 第一、生产管理 生产控制的关健在于通过增加有效产出，同时减少存货和降低营运费用，以及利用瓶颈与非瓶颈的依存关系和统计波动来管理工厂。为此，必须抓住下列要点和关健流程来平衡产出流量。 1、有效产出是工厂收进来的钱，存货是目前积压在生产系统中的钱，而营运费用则是为了让有效产出能够实现，我们必须付出的钱。一个指标用来衡量收进来的钱，一个指标用来衡量被占用的钱，另一个指标则衡量付出去的钱。 2、寻找生产瓶颈以便调节有效的产出流量。任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源是指产能大于需求资源。找到瓶颈在哪里之后，必须利用瓶颈来控制通过系统和进入市场的流量。 3、必须注意：工厂对订单最大的产能是瓶颈的产出流量（产能）。 4、前一个作业程序的最大偏离会变成下一个作业程序的起点。（附图表） 5、必须学会如何运用工厂的制约因素来经营工厂。（木桶原理） 6、增加瓶颈产能，就是增加赚钱所需要的流量，要提高工厂产能，提高瓶颈产能就够了。 7、确定瓶颈只加工没有问题的材料和半成品，到达瓶颈之前就得事先淘汰掉不良品，那么生产时间就不会损失了。 8、据S公司现行的管理水平，百分百地关注瓶颈，并必须对瓶颈处理过的工作很好地进行流程管制。 9、不能简单地根据标准会计程序来计算瓶颈作业程序的营运成本，而没有考虑到工厂的产能等于瓶颈的产能。瓶颈的实际成本就是 |