汪成业：企业品牌成长的困惑与管理突破
| 。企业目标、管理要求和会议精神的宣传渠道单一，信息流通不畅。企业整体的向心力和凝聚力零散，员工的工作规则和道德标准不明朗，企业精神和团队意识几乎留下空白。如此这般，士气如何高昂？效率如何保证？企业上下步调怎能一致？！ 对策：商业的力量是金钱，文化的力量是感召力。企业文化建设和管理培训应成为S规范管理的载体。 8、缺乏人才的战略规划和人才梯队的建设，即接班人培养。人力资源储备、人事考核评价系统的建立、职工民主管理等均不投入，更谈不上制度的规范化，管理的程序化和人力资源的良性循环。 对策：人才是S的核心竞争力，对人的关注应比对其它任何事项倾注更大的热情。因为了不起的人才能够打造了不起的企业和产品。公司虽然表面上经营的是产品，但本质上应该是经营产品背后深层次的文化和人才，只有这样，S就真正有希望！人为先、策为后，让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。如果只有世界上最好的策略，但是没有合适的人选去发展、实现它，这些策略恐怕也只能光开花不结果。即所谓择人任势的道理。另外，所谓民主管理就是要把集体智慧最大化。把每个人最好的想法拿来，放在其他人中间交流，这是让每一位员工全身心投入工作的秘诀。公司支撑领导者应将自己比作海绵，吸收并改进每一个好点子。群体智慧是一个公司壮大的根本。一个公司领导人极具智慧，可能不是一件太好的事，因为在某种条件下，它可能会扼杀群体中一些鲜活的灵感。比如，当领导过于敏锐，总是在第一时间抓住谈话人的弱点，使之感觉到他的想法一文不值，久而久之，就会扼杀员工一切好的想法。而当一个公司只有一个声音时，这个公司的群体智慧就很低下。在当前市场情势瞬息万变的情况下，一个人的智慧无论如何也盖不过千百万重的细节，这样一个缺乏群体智慧的公司就一定会落败。 9、人员素质偏低，造成企业处于一种低水平、低质量的运行状态。 对策：通过教育培训和有效发挥活力曲线的作用来评价区分优劣员工，从而提高整个企业组织的运营质量。 10、弱企划、大营销，轻计划、大生产，弱品管、重产出（这一点已明显暴露整体规划和战略管理的不足）。 二、S公司要持续发展并成长为大企业，必须解决发展中的几个关键问题(建立维护公司成长发展的管理体系)： 第一、要有一个宏伟可行的成长目标和发展战略 通常有好多人把要赚多少钱定为目标，或把企业有多少资产定为目标。正确的目标应该是，根据产业和自身的优势，确定你在哪个产业将成为一个什么样的企业。如果以利润和资产为目标的话，往往导致企业的短期行为。目标是一个远景，比如用友集团的目标就是要成为中国财务软件行业的龙头老大；四川希望集团的目标是成为中国最大的饲料企业；微软的目标就是每个人每个办公室都用我的软件等。所以一定要以产业的特征和自身的资源优势来确定目标，而不能以利润和资产为目标。 目标对于S公司的成长很重要，不能没有成长的愿望和冲动,或觉得有点钱，日子就过得不错了.这样永远不会办成一个大企业。制定一个目标就是寻找创新和成长的冲动，保持永不满足的一种精神。这种目标能够为S今后在经营决策方面提供方向和理由。因为有了一个宏伟的目标之后，就有可能将资源投入符合目标的项目上。另一方面，有一个宏伟的目标，才能吸引优秀的人才加盟。一个目光短浅、胸无大志的企业吸引不到优秀的人才。有了宏伟的目标，也有助于减少内部的冲突，使大家同舟共济，因为如果企业的前途非常好，企业的目标就能得到大家的认同，他们会愿意放弃眼前的短期利益，而不是使短期利益影响公司的长期发展。目标是组织成员产生协作愿望的前提，使成员了解组织目标，保持目标和行为的高度统一。同时，目标能使公司使命合法化，还有利于建立良好的绩效评估标准和激励政策，并有利于员工的能力提升和自我发展。S目前的现状需要前进的目标管理。 在确定S发展战略的时候，非常重要的一点是把自己放在一个什么样的位置，选择什么样的产业。大部分民营企业最初的产业有可能并不是他们可以持续成长的产业，原来可以帮助他们赚钱的行业到一定时期后有可能要放弃。例如，翰林汇原来是搞笔记本电脑的特许销售的，但是在赚了许多钱之后，马上面临一个问题，能不能够靠这种独家代理保持企业的持续成长呢？在仔细分析后，它们选择了（确定了）要搞教育软件。在发展战略的选择中，有几个需要考虑的因素。首先，对市场的判断十分重要，但也不能作为选择发展战略的唯一标准，要考虑现实和潜在的竞争对手。如果一开始就选择一个竞争十分剧烈的行业，相对来讲就有很大的风险。只有进入在市场上处于成长的行业才最易获得成功。其次，自身的比较 |