汪成业：企业品牌成长的困惑与管理突破
| 统的重要性,更不知道财务管理制度是何物，“老板行为”、“老板的主流声音与基调”几乎完全代替企业的组织行为，财务主管是一个没任何财会常识的人员同时也是财务部说了算的角色。资金收支混乱、财务收付手续随意性严重、帐目记录模糊不清、往来帐项只凭有关人员的记性回忆当帐，采购付款或其它购物及出差报销手续黑洞、漏洞多，报税、报帐等所需的基础凭证、基本帐务简直是一塌糊涂。可见，这种状况需要我花很大的心血才能扭转局面。 由于财务部门是企业运营的综合管理部门，它涉及到产、供、销与人、财、物及信息等方方面面的利益关系和管理问题，是矛盾的聚合点，也是整个公司进行有效的组织调度和横向配合的纽带与桥梁。有句话说得好：财务乱则企业乱，财务治则企业治；财务兴则企业兴，财务亡则企业亡。正因为在我加盟S公司后对整个公司从那些事关全局的资金融通、出口退税、报帐体系、程序运作、内部控制设计等大事,硬着头皮,凭借一腔热忱和敬业习惯,亲手抓紧抓好。尽可能与股东们做好各个方面的解释与沟通,并跟他们的意志保持一致,不得已在为人与处事中平衡应付，真是战战兢兢、如临深渊。 还有日常工作中要对有关出口销售票证、各种国际贸易单据、贸易合同及对各种各样的费用单据进行审核处理与记录，对众多外协工厂及材料供应商的对帐督导、审核与纠正偏差，还有物控管理、成本核算指导等。 企业外部方面，对提交给政府的报税和报帐资料进行指导纠偏，需要认真应付各级地方政府部门的报表报送要求、政府财税部门攻关等。对内还要充当教练、对相关工作人员进行业务训导，同时协调与其它部门的工作. 总之，对公司经济运行进行核算、反映、监管和程序梳理与守关把口等繁杂的日常事务性工作，以及内外各种凡是涉及企业经济事项的大小事务,可以说我都是尽量用自己的经验和知识、把它做对做好。尽心尽责、兢兢业业，从无序到有序，从失控到可控，从很不规范到相对规范，花了许多心血。同时，在税收和物控方面，直接可计的，我就为公司挽回了超百万元的经济损失。 随着整个财务、会计、统计、物控及其它内控管理的好转,加上随着时间、人际关系、内外环境的磨合与熟悉,我便开始热爱这家企业,并投入了更多的热忱。 经过与股东们更深、更多、更近距离的交流，我的许多对公司必须面对的问题所提出的建议以及针对公司的运营与管理问题所提出的解决方案和战略思考,有幸得到了股东们的认同和采纳,这样一来,我看公司就有了更进一步发展的希望，我本人也有把扶助公司成功当成自己的职业目标和职业成功的良好愿望。 然而，情势的发展并非如人所愿。我记得有句话说得好：你可以把马拉到水边，但你要让马喝水很难。马只有自己口渴了想喝水才行。管理成功最大的困难就是改变所有股东的观念。 试想，作为合伙合作性质的企业，如果我们的治理结构和领导团队在观念问题上要达成一致尚且困难，又如何做到整个公司全员上下同欲，步调一致呢？！所谓观念改变，行为改变，习惯改变，管理提升，平衡成功。因此观念和思维定式的改变对企业的体制与机制变革和健康成长至关重要。否则，时间一长，逐渐成型，错过了企业的转制和改善提升的最好时机，新老员工会在老板人格化的企业背景熏陶下“适者生存”和“滥竽充数”了。同时，公司也已经在不知不觉地造就了“特殊人物”。许多因体制、机制的僵化而造成的问题只能避本就表、避重就轻。管理充其量最多也只是喊几个口号而已。加上在有效领导和管理技能等许多方面的欠缺，许多老问题、观念偏差、或者老板主义、宗派主义、裙带主义、本位主义等方方面面的困扰导致公司管理控制能力衰退，运行中的驱动和制动功能丧失殆尽。 因此说，公司虽然已经成长壮大起来，只是一个在动态曲线点上的辉煌，同时却也在“衰退和老化”……若对公司的长期生存和发展的问题没有有效的解决方案，那么，陷入困境、无力自拔，只不过是个时间早晚的问题。缺乏竞争力的体制而又毫无创新与改进的机制，将会是公司日后危机之根源。 一句话，公司想继续发展，若不改变现行的运作模式,尤其是不进行观念创新,肯定不行！ 我虽用心良苦，但股东的观念是其个人长期心路历程沉淀的结果，特别是由于以前的成功经验深刻地影响着他们的思维，我经常只能干着急！ 观念不更新，成长没有动力。只有与时俱进，推陈才能出新。所谓存在决定意识，出身决定风格，只 |