汪成业：企业品牌成长的困惑与管理突破
| 整个系统的总营运费用除以瓶颈的生产时数。 10、要如何充分运用瓶颈呢？有两个主要原则 (1) 一个原则是让瓶颈只处理对今天的有效产出有所贡献的料件,而不是几周后才用得着的料件.这是其中一个提高瓶颈产能的方法. （2）另一个方法是减轻瓶颈的负担，把部分工作移交给非瓶颈的生产资源（如供应商或加工厂）。这样一来，同样可以提高产能，增加有效产出。 第二、人事管理 管理好人员才能管理好企业和产品。企业是人的企业，造就了不起的人，然后由他们造就了不起的产品和服务。要造就人的关健就在于做区分性的评价。 在象我们这样的制造行业，我们力图体现出竞争性的差别，而对人来说，差别就是一切。区分差别并不容易做到，如何找一个方法，从而将公司内的团队及人员区分开来，这是最难做到的管理工作之一。谁觉得这很容易办到，谁就不适于在企业中生存；如果谁做不到这一点，同样也不适于在企业中生存。平均化，埋没人才；区别对待，人才才能破土。从理性上说，没有什么难的。但实际上，这是一件很不容易办的事。因为日久生情，每每要在非常熟悉的人群中找出左中右，还要大家都接受，非要有公约的规则，还要有强键的意志。同时无法做到这一点，就无法提高队伍的竞争力，因此也就无法在竞争中取胜。多年来，我们曾使用了各种各样办法来区分人们的才能，而最有效的办法是通过给人们的成绩和潜力划分等级（高、中、低）的图表来区分。 我们还引导使用“360度评估”，也就是把同级和下级员工都考虑进来。 现在，我们只有在很特殊的场合下才使用“360度评估”。 我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终我们发现了一种真正很喜欢的方法，称之为活力曲线。我们必须区分出：在组织中，那些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间大头的70％，哪些是属于最差的10％。如果团队有20人，那么我们就想知道20％最好的四个和10％最差的两个都是谁，包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。 没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。这是一种无形的压力，更会激发动力、从而产生效率。 区分要求我们把人分为A、B、C三类 A类是指这样一些人：他们激情满怀，勇于任事、思想开阔，富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时能使企业充满情趣。 他们拥有：（１）有很强的精力；（２）能够激励别人实现共同的目标；（３）有决断力，能够对是与非的问题做出坚决的问答和处理；（４）最后能坚持不懈地实施并实现他们的承诺（实现既定目标的能力）。 C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。 活力曲线是我们区分A类、B类和C类员工的动态方法，是有效人事制度所使用的最重要工具。将员工按照20－70－10的比例区分出来并不得不做出严厉的决定。将这作为公司管理文化的重要组成部份。 人力资源主管如果不能对员工进行区分，那么很快，他就会发现自己被划进了C类。 活力曲线需要激励制度来支持，提高工资奖金以及职务晋升。Ａ类员工可得到很好的奖励。对B 类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。每一次评比之后，我们要给予A类员工大量的奖金。 失去A类员工是一种罪过。你拥有这个企业，但本质上你只是在雇佣人员。人才永远是第一位的。公司的砥柱是优秀人才。热爱他们，拥抱他们，亲吻他们不要失去他们，每一次失去A类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要找出这些损失的管理责任。不然，关键的运作人员走掉，企业运作就难以成功。 绩效管理是人们生命的一部分，从我们上小学一年级开始就是这样。区分的原则适用于任何竞争性的机构以及各种荣誉社团；它适用于大学录取过程，你总是可能被一些学校接受，而被另一些学校拒绝。 活力曲线要能够有效发挥作用，就必须建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。随时作出评价，对支撑管理者来说，绩效评价应当象呼吸一样无所不在。评价必须及时。没有及时的考评，就不会有期望的绩效 |