汪成业：企业品牌成长的困惑与管理突破
| 有对公司“来龙”的掌握，疾病的诊治，才好对“去脉”做好设计与规划。 公司的发展历史是传承的，只有用历史的、发展的、辨证的观点，并直面现实，以战略的高度和管理整合的角度来领队、来导航，并坚实地打造内功，S公司才能继往开来，再度一路走好！ 公司的成长前进首先需要一个作为动力推动的远景和目标；其次是需要一种着眼于当前目标并基于过去、把握现在的运行管理机制。才能再次乘风破浪、扬帆远行！ 第二部分 问题的梳理和症状的诊断 一、管理问题:疲于应付、缺乏规划。 所谓预则立，不预则废。尤其是对订单生产型的成规模企业更是如此。因缺乏对人事、财务、业务、采购、生产的基础管理与控制程序、规则、流程的设计和制度的维护措施，导致失控损失严重。公司整体内部运作质量低下，应变能力、抢占先机能力差。具体体现在生产系统的管理控制方面： 1、采购、仓库和前一个作业程序提供或生产的料品转给下线工序或车间加工，质量好坏管不好、责任界定不清，导致变成废品的处理是“那里死了那里埋”。标准不清、责任不明，失去了管理的应有效果。 2、由于材料卖主的服务水平和质量没有得到很好的限制与责任约束，加上生产样品的材质、颜色的确认流程不明确，产前的技术准备、技术防患及大货生产作业指导说明书与数据资料管理缺位，造成经常性停工待料；无休止的加班，采用疲劳战术；生产样品的确认与交接费时费力；有效产出和上线供应流程安排调度不力，造成前后工序的半成品和材料不衔接；需要的颜色、配码不来，不要的却拼命的过来，以致各车间的半成品、成品堆积得像仓库。结果是：既无法按订单货期装柜出货，生产也不能如行云流水一样顺畅地接下去。 3、缺乏对外协加工厂网络的常年构建与维护。 4、缺乏对熟练生产工人来源的常年关注和用工硬软环境的构建。 二、观念问题:意识决定形态、屁股指挥脑袋。公司成长更需要改变的不是技术和产品，而是公司成员的态度！ 要推行合理、有效、可行的管理办法，关键还得取决于是否愿意坚决地打破旧观念，即旧的思维定式，因为观念的创新是属于战略层面的，是体制创新。而体制创新是管理创新和技术创新的灵魂，是公司继往开来的前提和动力。 （一）、由于企业主关心什么，员工就跟着关心什么，企业主的崇尚、喜恶和拓拆、无异于给整个公司的风气奠定了基调。因此，老板的行为应按公司的目标和远景的总体利益方向和要求,接受公司章程的约束和企业的行为规范，无论是谁,一但踏入公司，一切行为应该是企业行为，而不是个人行为。只有改变了老板自己，通过领导班子的率先垂范,公司的制度才能真正起作用并长期得到维护，才能为公司的长期发展保驾护航，才能真正实现以文化影响人、以制度约束人的效果。 （二）、很显然，严重且致命并深深地禁锢着企业股东们进行合理、有效、可行地规划公司未来、并有效地实施管理的症结之所在还要算是小农意识、短期投机的小生意观念的长期积淀和根深蒂固！ 所谓思路决定出路、意识决定形态、态度决定高度。在管理成为口头禅的同时，大多数的管理问题之所以不能真正地得到改善，管理也没有变成S公司生存发展和壮大的发动机，经验管理模式的误区以及对日常管理中出现的不正常现象视而不见，还有其它诸多看不见的管理“黑洞”，正在吞噬着S的生命肌体和财富！可以说，这个制约公司 披荆斩刺、继往开来的最大死扣子就是观念问题！ 轻视一些最基本的企业经营原则和管理原则，随机性、随意性严重。至今为止，S尚处于老板创业时期的那种数十人业务小规模时原始粗放式的工头管工和随机控制的管理层面，并未随公司的成长而提升。毕竟，创业期和发展期遵循的应是两种不同的价值观和运营哲学，管理系统应随着公司的成长而升级。否则，S公司因成长失控的代价是惨重的，远比投入的管理成本要昂贵无数倍。我一直努力让这些观点得到股东们足够的重视和关注。 （三）、我也总是提醒股东们要清楚自己有什么优势，有什么资源，没有什么资源，欠缺什么能力，才能真正有效地谋求并获取长期而稳定的合作同盟和收益来源。也才能克服短期行为，打造企业永续经营的基石而真正成为成熟的企业家。当企业起步创办时,家族式的创建和组合特点是:相互信任、做事成本低、经营运作短平快、决策快、效果显著,有利于企业资本的初期积累`,同时,这个阶段的业务运营能力和可户订单是企业最大的资源，作为小企业,外部环境和市场的要求不是很高。而如今S目前的经营规模和发 |