汪成业：企业品牌成长的困惑与管理突破
| 展阶段已远不是当初小打小闹的情形，处于成长和进一步发展时期的S公司乃至整个隆字号集团，一定已不只是稿业务订单的问题，而是管理和财务问题。不能再是那种粗线条的管理了。而是需要建立长效的管理机制：既要有通则`，也要有细则；既要建立制度化体系，又要有确实的行动；既需要有提升管理的愿望，也要有实施有效管理的人才。 由于强调家族成员的可信程度而忽视管理者的能力，容易引起管理效率低下和近亲繁殖、恶性循环。当管理成员出现问题时，缺乏权力制约监督机制会让公司发生重大问题。 第三部分 S公司管理发展的路该怎么走 一、 症结诊断及处方性对策： 1、深层次的企业体制问题，即在老板家长制的管理体制下，创业元老乃至老板的智慧和阅历等个人竞争力已不能满足企业发展的综合素质需求。在这样的体制背景下，职业管理难有生存空间，更谈不上管理好公司。 对策：S需要互补性的短缺资源——管理资源。同时，应跨越家族性管理的门槛，逐渐建立一个职业化的管理团队，生命周期才能延伸，进而把S服装公司打造成生命型的企业。关键是观念更新和体制创新。 2、没有从战略管理的层面去针对企业所处的发展阶段进行有效的规划，疲于日常事务的应付，才会导致“按着葫芦浮起瓢”，最终仍然陷进“瞎子摸象”的怪圈。“见树木不见森林”，终究不能跳出局限并解决企业发展的根本问题。 对策：S需要一个可行的成长目标和发展战略。系统思考、和谐管理、螺旋推进。 3、生产关系和生产力之间的矛盾已经严重制约着公司的健康发展和经营管理素质的提高。改善生产关系是必经之路,刻不容缓!生产关系既包括企业成文的程序、规则和管理制度，也包含不成文的习惯和道德。它是如何影响企业的生产效益和经营效果，通过上述第二部分的剖析就已可见一斑。 对策：以公司的法律形态和文化来加以完善与引导，使公司成员不能随意打破既定的运行秩序。即通过制定《公司治理结构与公司章程》与《公司关键管理制度与规程》来约束。 4、（1）、由于本公司属于对技术含量要求不高的劳动密集型工贸一体企业，而经营管理层的垂直指挥与横向协作的组织架构及职能部门尚未有效运行、并起到有效管理企业进行日常生产及经营活动的作用。组织能力和运行管理能力跟不上实际规模的发展，有点类似“大脚穿小鞋”，导致企业内部运行效率低下。 （2）、企业目标的确定、经营政策的推行及内部管理机制的有序运行尚缺乏强有力的操作班子。 对策：S要跨跃成长的门槛并取得长远的发展，首先要解决对内部成员“信任与背叛”的矛盾。要敢于突破已有体制上的局限,构建具有核心优势和竞争力的公司治理结构,如多元化结构,从而加强有效的组织架构和核心力量。管理架构的组织职能应该包含确定要完成的任务，由谁来承担这些任务，并把任务归类，规定谁向谁报告及在哪一级决策。（管理的组织职能）。 5、缺少一整套关于产品开发的程序管理、档案管理和绩效评价的运作机制。同时缺少一整套关于技术的基础管理、财务的基础管理、以及品质管理、计划运作和成本控制的行之有效的规则、程序和标准做为指导。程序规则含糊不清，标准化管理更是奢望之物。 对策：可以程序化的工作一定要程序化，不能程序化的一定要规范决策权限；用制度与标准来保证和维护公司的内部运行质量。 6、工资制度是体现利益分配的载体， 是公司有效地进行激励员工、发挥其积极性和创造性的最有利杠杆。做为具备一定规模并拥有近800名员工的企业，若无一套最基本的薪资制度，绩效评价及考核管理将无从下手。 对策：必须建立一种合理的分配制度，使员工们能在切身利益的驱动下懂得并遵守游戏规则。当员工认为努力会带来良好的绩效评价和组织奖励，他就会受到激励进而做出更大的努力。这是期望理论在企业管理中的应用。通过有效的评价方法，即可量化的工作通过任务量化来考量，不能量化的工作可通过平时的记录和考评成绩与潜力的活力曲线来区分、核定工资标准、制定工资制度。酌情调整薪酬是重要的,不随时调整薪酬衡量标准和酬金,往往事与愿违。事物是动态的，每一次的运作都不一样。不及时调整薪酬和相应的奖励，不能激励员工不断地去尝试新的创造。薪酬有时不是唯一的报偿，但是薪酬永远是重要的，因为它代表了一个人的市场价值。 7、对员工的精神意识领域缺少关注 |